雷俊失笑道：“你這是想要讓小米生產更多的電子產品？採用貼牌的模式？”

“萬物互聯啊，這概念都出現二十年了，現在的機會不就來了嘛。”周不器對物聯網未來的展沒有太多的信心，可這畢竟是大趨勢，不管以後能不能做成，先把地基鋪好再說，“手機連上了網際網路，就是智慧手機了，還可以有其他更多的設想，冰箱、空調、電視、洗衣機、電飯鍋、微波爐，甚至包括手錶、眼鏡、汽車、腳踏車。”

雷俊扯了扯嘴角，“都是大件啊！”

周不器笑道：“也可以有小件啊，做一個聯網的燈，可以透過手機來操控，包括家裡的門鎖，也可以遠端手機操控，透過攝像頭跟客人對話。大件也不難，除了汽車代工起來會比較複雜，其他的電腦、冰箱、洗衣機什麼的，那都很容易。”

電腦、冰箱、洗衣機、空調什麼的，看似是大件，其實沒什麼技術含量，基本都是按照設計圖的組裝模式。

這都能追溯到幾十年前矽谷的初期。

當時，惠普是個人電腦界的霸主。

邁克爾·戴爾也想做一個電腦公司，可面前有惠普這個攔路虎，想做起來就非常難，怎麼辦？這就讓戴爾公司走了跟惠普截然不同的展路線，開創出了一個全新的商業模式——戴爾模式。

惠普電腦是全流程的。

從產品的設計、開，到後來的製造、生產、組裝，再到隨後的營銷、渠道、銷售等等，都是由惠普來親自完成。

這就意味著要養很多員工。

是一個龐大的公司。

戴爾就走了不一樣的輕量級路線，只做設計和銷售，把中間環節外包出去……不搞什麼亂七八糟的技術研，市場中有什麼配件就去買什麼。

節省出來的成本，就可以降低戴爾電腦的售價了。

靠著這種差異化競爭，戴爾一下就脫穎而出了。

以當時戴爾的實力，跟惠普去拼技術、拼研，那就是死路一條，商業競爭力最忌諱的就是跟著對方跑。

換一種商業策略，靠著這種代工模式，走純粹的市場化路線，把高科技產品玩成市場化產品，成就了後來的戴爾電腦帝國。

雷俊點了點頭，“現在國內都喜歡買什麼西門子的冰箱、洗衣機，還有飛利浦的刮鬍刀、熱水器，還真是有資訊差。”

周不器笑道：“對啊，這些公司都因為競爭不過我們本土的公司，都退出大6市場了。把大6區的品牌賣給國內的公司，這些產品都是國內工廠生產的，貼上了外國標，就能賣得比格力、海爾什麼的還貴。就跟……就跟花花公子似的，我投資之後，就給他們提了一個建議。這品牌名氣很大，完全可以玩品牌授權的策略，國內現在的‘花花公子’產品，都是全流程國產貨，是從花花公子那邊買到的商標，貼的牌。”

雷俊有些驚訝，“你還投資花花公子了？”

周不器咳了咳嗓子，說道：“別想歪了，是他們遇到經營困難了，想退市，我就出了一筆錢。反正是抄底嘛，總歸不會虧。”

雷俊沒有糾纏，沉吟著說：“國內現在已經是世界工廠了，全球的製造業巨頭基本都在國內有產業。這樣的市場效果就是那些外國巨頭為國內培養出了一大批的懂製造業生產的人才，以及一大批會生產的流水線工人。就像你說的，除了汽車、飛機、攝像機、大型機床這些過於精密、複雜的產品，國內可能還有些差距，其他的商品……中國製造完全不比外國差。”

“手機不就是嘛，黑莓沒在國內設廠吧，你看黑莓的手機，質量跟咱們的中華酷聯，跟小米、愛斯達有什麼區別？連蘋果、三星的手機，不也都是國產？”

周不器對之前周紹寧的一些說法，還是比較認可的。

現在國內普遍還有一種國外貨比國貨好的思維。

如果是汽車，那肯定是外國製造的好。

國內的汽車工業水平還不夠。

可是製造的電腦、手機、冰箱、吹風機、熱水器之類的東西，又沒有什麼太高的技術含量，國產貨只會更好。

這裡還有規模化和成本控制的因素。

最典型的例子就是手機了。

為了競爭低端市場，手機廠商都紛紛推出了千元機型。這種手機的利潤太薄，要是從設計、開、生產、銷售一條龍走下來，就很難賺到什麼錢。