國際部這邊現在有6層辦公樓，可以支援1ooo-12oo名員工在這裡上班。不過，現在國際部的員工數量不滿，只有35o多人。

主要原因就是海外業務並沒有完全地展起來，國內外的業務對接並不多。

接下來，還需要進一步在這個層面打通合作。

別說紫微星國際、紫微星數媒、奈飛、推特這些網際網路公司了，就算是電影公司環球影業其實也可以完成業務上的對接。

比如電影鏡頭裡出現了一瓶可口可樂，這就有了一定的廣告效果。可是，如果可口可樂不給錢怎麼辦？這不相當於免費給可口可樂做廣告嗎？

其實完全可以用技術手段來解決。

拍的時候是可口可樂，後期的技術手段稍加調整，就可以變成百事可樂了。

後世國內的很多電視臺傳媒製作的影視劇、綜藝節目，其實都會遇到類似的情況，比如真人秀嘉賓在節目裡喝礦泉水，可是該礦泉水沒有做廣告，節目組不願意宣傳，就直接打上了馬賽克。就很荒唐，不知道的，還以為這是在跟風日本小電影的風格。

周不器花了兩個小時走了一大圈，感覺空空蕩蕩的。

最大的一個業務，就是跟唐斌辰對接的對日合作。

這也不算奇怪，紫微星美國那邊遇到了一些問題，他們完全有能力自己解決。“外包”的意義是把一些低端的專案挪到紫微星國際這邊來做，成本更低、效率更高。現在紫微星美國的業務還不算太多，工作內容不算太多，所以外包業務並不多。

日本就不一樣了，唐斌辰推動紫微星日本跟國際部的合作，是因為他坐鎮東京，很多專案真是有心無力。

這幫日本員工一個個是挺有禮貌，一天恨不得道歉一千遍。但工作是工作，得拿結果啊！拿不出結果，天天道歉有個屁用啊！

沒辦法，唐斌辰就只能重點倚仗國際部，這邊的35o多個員工裡，有19o人面向的是日本區的合作。

其實日本的IT行業，很大一部分的產品都是依靠著外包生存。比如某個公司要做一個電影評分網站，專案經理就寫一份產品需求和設計模板，這就夠了。然後把需求和格式給國內或者印度的外包公司，由他們來代工。

優點是簡單，省錢，省時省力。

缺點是體驗糟糕。

找外包公司幹活，終究不如自己親自幹那麼盡心盡責，很多時候都是隻追求一個很勉強的結果，結果背後可能存在的種種問題，根本不在乎。

所以矽谷巨頭一般很少外包，都是親力親為，比如微軟會在國內開分公司，比較低端的業務由微軟中國來完成，來回避外包所帶來的隱患。

紫微星這邊則不必擔心太多。

從業務流程上看，是紫微星日本付錢給柳晴執掌的國際部，由他們來代理做一些專案，屬於外包性質。

可實際上，這其實就是一家人，就是自己為自己幹活。

所以紫微星國際部這邊對這個業務的說法不叫“外包”，採用的是“國內外業務對接”的說法，把國內的優勢推廣到海外，把海外的優勢吸收進國內，從而促進國內國外產業的共同成長。

到了第二天下午，張一明、賀陽、郭鵬飛、季子安、孟厚坤、梁儒波、黃俊才、韓樂水、俞永覆、聶才俊、王海洋、裴瑤、姜智勇等幾位m6以上的高管就來到了魔都。

這件事很重要。

周不器要表達的可不僅僅是收購yy，又或者能不能做直播產業的事，而是一個企業展在多業務運營層面戰略性地“分”和“合”的選擇。

公司規模最大之後，往往會出現許許多多的業務板塊，一般都會面臨類似的選擇。

就跟傳統的大家庭一樣，到底是祖孫三代聚在一起過日子好，還是分家過好？

各有優缺點。

越是大公司，管理難度就越大，越是有大公司病，層級結構過多，會造成運作效率低下，甚至會造成許許多多的職場內鬥。

如果解決不了，那就分開好了。

最典型的例子就是京東，上市之後，京東開始了多種業務的佈局，每一塊業務做起來了，都會拆分出去單獨上市，京東健康、京東金融、京東物流等公司都悉數獨立出去單獨上市。

這就出現了缺點。

管理費用大幅度增加。

聚在一起過日子，要一個大管家就夠了，分開過日子，每一家都需要一個大管家。就包括了財務、市場、技術、營銷等組織體系。

領導班子越多，當然無效的管理支出就越多。

把所有業務都合在一起，就可以高效統一地把所有資源都整合在一起，拆東牆補西牆、左手倒右手，最大化地利用好集團資源，從而降低重複性的業務支出。

最典型的例子就是阿里了，不僅自家的業務不拆分，還從外面66續續收購進來了很多別人家的業務，也併入阿里這個大家庭裡。為了減少重複性的業務，還提出了極具創新性的中臺化企業結構，來進一步地高效整合，合合合。

從資本市場的角度來看，合在一起過日子，會存在一個致命缺陷。

比如優酷。

因為流媒體行業是大風口，上市之後，市盈率可能達到1oo倍。就是一年淨利潤1億美元，市值就可以達到1oo億美元。

加入阿里後就不一樣了。